| |
 |
ถนนสู่การผลิตแบบลีน
(Roadmap to Lean Manufacturing) |
 |
โดย
นพดล อิ่มเอม > ที่ปรึกษา บริษัท เกมบะ เอสพีซี แมนเนจเม้นท์
จำกัด |
ภายหลังจากที่บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Ford และ General
Motors ถูกท้าทายจากบริษัทผู้ผลิตในญี่ปุ่น เช่น Toyota,
Honda ฯลฯ ที่มีการบริหารที่แตกต่างจากประเพณีนิยมที่เหล่าผู้ผลิตชาวอเมริกันเคยยึดถือและปฏิบัติกันมา
บริษัทเหล่านี้ล้วนแล้วแต่เปลี่ยนแนวคิด การผลิตจำนวนมาก
ที่เน้นความประหยัดทางเศรษฐศาสตร์ มุ่งสู่การผลิตตามความต้องการตลาด
เฉพาะเท่าที่ตลาดต้องการ
นั่นเป็นแค่บทเริ่มต้น ที่บริษัทอเมริกัน ได้รู้ซึ้งต่อมาว่า
กระบวนการจัดการบริหารการผลิตที่เคยทำกันมานั้น ต้องถูกนำปัดฝุ่นกันใหม่
ด้วยสภาพภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ตามการก้าวหมุนของโลกมันได้ช่วยตอกย้ำ
และพิสูจน์ว่า เหล่าองค์กรที่เปลี่ยนทัศนะการบริหารกระบวนการ
แบบทุ่มการผลิต เพื่อประหยัดแรงงาน ลดการเปลี่ยนงานบ่อยๆ
นั้นล้าสมัยไปเสียแล้ว
Toyota สร้างชื่อจากกระบวนการจัดการบริหารการผลิต ที่มีรูปแบบเฉพาะตัวที่เรียกว่า
Toyota Production System ที่หล่อหลอมการบริหารการจัดการ
เพื่อความคล่องตัว, กระชับ, ฉับไว ต่อการเปลี่ยนแปลงทางการตลาด
หากพิจารณา จากรูป 1 จะพบว่า ท่ามกลางภาวะทุกวันนี้การรักษาผลกำไรโดย
ตั้งราคาขายให้สูงทำไม่ได้ เพราะโลกอยู่ในยุคที่มีการแข่งขันด้านราคาอย่างรุนแรง
หนทางนี้จึงเหลือเพียงการลดต้นทุนการผลิต ที่สูญเปล่าให้ต่ำลง
ประมาณการกันว่ามากกว่าร้อยละ 30 สามารถลดลงได้จากการตัดความสูญเปล่าออก
|
เจมส์ วอร์แมค สร้างชื่อเสียงขึ้นมาจากการเผยแพร่
แนวคิด หลักการผลิต ที่ยืดหยุ่นและกระชับนับตั้งแต่
จอห์น คราฟฟิค ได้นิยามการผลิตในยุคหน้าว่า
ต้องกระชับ (Lean) วอร์แมคได้อธิบายการผลิตที่มุ่งสู่ลีนว่า
คือ กระบวนการส่งคุณค่า
(Value) ที่ลูกค้าต้องการในเวลาที่ต้องการ
ด้วยทรัพยากรที่เหมาะสม
อิไล โกลด์ราทห์ เป็นอีกผู้หนึ่งที่มีคุณาปการ
ต่อ ระบบการผลิตแบบลีน เขามีชื่อเสียงจาก
การเปลี่ยนมุมมองการดูต้นทุน
เพื่อวัดผลงานแบบตะวันตกว่า
เป็นศัตรูอันดับหนึ่งของประสิทธิภาพ
สิ่งที่เขาโจมตี คือ การวัดต้นทุนและผลงานที่เหล่านักบริหารใช้ล้วนแต่เป็นภาพลวงตา
อิไลเสนอวิธีการวัดผลงานด้วยตัววัด
Throughput ที่แปลว่า อัตราการทำงานที่ระบบสร้างเงินด้วยการขาย
ที่เราเรียกว่า คุณค่าที่ลูกค้ายินดีจ่าย
กลยุทธ์การผลิต
แบบลีน
(Lean
Manufacturing)
ที่จะนำเสนอในบทความต่อไปนี้
จะเป็นแนวทางปฏิบัติที่ทำงานได้จริง
เพื่อทำให้คุณสามารถนำไปใช้ได้
จากประสบการณ์ของที่ปรึกษาชั้นนำ
ของบริษัท
เกมบะ
เอสพีซี
และ
เอเอ็มซี
ที่นำไปใช้ในโรงงานทั้งผลิต,
ประกอบ
มามากกว่า
15
โรงงาน
บทความนี้จะไม่ถกเถียงถึง
ความแตกต่างระหว่าง
ระบบการผลิตแบบโตโยต้า
(TPS)
และ
ระบบลีน
แต่จะเน้นการปฏิบัติจริงที่คุณควรกลับไปทำที่โรงงานคุณ |
| |
ควรเริ่มต้นที่ใด |
หากคุณคิดว่า ลีน คือ อีกแฟชั่นหนึ่งที่เป็นเครื่องมือ เพื่อให้ทันกระแสภายหลังอ่านบทความนี้จบลงคุณอาจต้องเปลี่ยนความคิดซะใหม่
หากจะเข้าใจ ลีน และอิทธิพลของมันต่อการผลิตและจัดการ
ก็ต้องเข้าใจศัพท์แสง ที่เรียบง่าย ตรงไปตรงมาก่อน
ถามตัวคุณก่อนว่า ภายใต้สภาพการห้ำหั่นกันในอุตสาหกรรม
ที่ดุเดือดเลือดพล่าน ทุกวันนี้ อะไรคือสิ่งสำคัญที่สุด
ที่องค์กรการผลิตของคุณ ต้องท่องไว้ในใจ คุณลองเลือกคำตอบจากคำถามนี้ดู
- โธ่ คำตอบง่ายๆ สิ่งสำคัญที่สุดคือ คุณภาพไง
มีใครเลือกข้อนี้บ้าง?
- สิ่งสำคัญที่สุด คือ คุณภาพ, เวลาส่งมอบ
และต้นทุนไง มีใครเลือกข้อนี้บ้าง?
- สิ่งสำคัญที่สุด คือ ผลผลิต (productivity)
ไง มีใครเลือกข้อนี้บ้าง?
|
|
| |
ตกลงคำตอบคุณคือข้อใด |
ท่านที่ เลือกข้อ 1 แสดงว่า ท่านตอบตามทฤษฏีที่ไม่รู้ว่าจะทำได้ในทางปฏิบัติหรือไม่
ท่านมีคำตอบที่ถูกต้อง แต่ใช้ลำบากในทางปฏิบัติจริง
ส่วนท่านที่เลือกข้อ 2 นี่คือ ปรัชญา ยอดฮิตติดปากที่เราอาจติดโปสเตอร์ชวนเชื่อ
ที่เราเองอาจขัดแย้งในใจลึกๆ จะทำอย่างไรที่คุณภาพ, เวลาส่งมอบ และต้นทุน มันไปด้วยกันได้
โดยตัวใดตัวหนึ่งไม่ด้อยกว่ากัน (เรากำลังพูดถึงหนทางปฏิบัตินะ มิใช่ตัววัดที่ตั้งขึ้น)
ส่วนข้อ 3 มันคือ เรื่องพื้นๆ ของการผลิต ที่ฝ่ายผลิตยึดเป็นบรรทัดฐานที่จะป้องกันการผลิต
ไม่ให้สูญเสียผลผลิต ตามแผนที่วางไว้ |
| |
อะไรคือสิ่งสำคัญที่สุดที่องค์การการผลิต
ต้องยึดถือ |
มันเป็นคำตอบที่ง่ายๆ ตรงไปตรงมา คือ สิ่งสำคัญที่สุดขององค์กรการผลิต
คือ การทำเงิน ไงล่ะ แต่ผมไม่ได้บอกทฤษฎีน่ะ บางท่านสงสัยว่าเรื่องนี้รู้อยู่แล้ว
แต่ทำอย่างไร จึงจะทำเงินล่ะ
อิไล เอ็ม โกลด์ราทห์ เสนอวิธีการทำเงินที่เป็นตัววัดและแนวทางอย่างง่ายๆ
ที่กลายเป็นพื้นฐานของระบบการผลิตแบบลีน ด้วยคำว่า Throughput,
วัสดุคงคลัง, ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน (ลีน บางแห่ง
เลือกตัววัดที่มีชื่อแตกต่างไปจากนี้ แต่พื้นฐานของความหมายคือ
เรื่องเดียวกัน)
- Throughput คือ
การผลิตสินค้าที่ขายได้ (ควรขายได้ทันทีนะ
มิใช่ ขายอีก 5-6 เดือนข้างหน้า)
- วัสดุคงคลัง คือ
เงินทั้งหมดที่ระบบต้องลงทุนในการซื้อของที่จะมาเอาไว้ขาย
- ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน
คือ เงินทั้งหมดที่ระบบใช้ออกไป เพื่อที่จะเปลี่ยนวัสดุคงคลังให้เป็น
Throughput
|
บางท่านอาจแย้งว่า เรื่อง Throughput เรามีการผลิตสินค้าที่ขายได้อยู่แล้ว
(ถ้าขายไม่ได้จะผลิตทำไม) อิไล ขยายความ Throughput ว่ามันคือ
อัตราการไหลของปริมาณวัตถุดิบ หรืองาน ที่ลูกค้าต้องการในเวลาที่ต้องการเท่านั้น
มิใช่หมายถึงการผลิตล่วงหน้า
หากมองลึกลงไปในนิยาม Throughput เป็นการตีวงจำกัด มิให้
การผลิตมุ่งแต่ทำตามแผนการที่ก่อให้เกิดความสูญเปล่า
ไม่ว่าจะเป็น การผลิตมากเกินจำเป็น (Over production)
จากการผลิตของที่ยังไม่ต้องการใช้ และยังไม่ถึงเวลาที่ต้องการใช้,
ความสูญเปล่าของการมีพัสดุคงคลัง เพราะจำเป็นต้องมีพื้นที่สำรองวัสดุชิ้นส่วน/ชิ้นงานประกอบหยุดนิ่ง
อยากจะย้ำว่า Throughput มิใช่ เป็นหลักการลอยๆ แต่จะมีประโยชน์ในการเลือก
จุดปรับปรุงกระบวนการ เพื่อกำหนดกระบวนการที่สำคัญ และควรเริ่มต้นกระบวนการลีนต้นแบบ
ก่อน
บทสรุป คือ เราจะเริ่มต้นกระบวนการลีน ที่กระบวนการที่มี
Throughput หรือ อัตราการผลิตของสินค้าที่ขายได้ต่ำ และมีคอขวดของ
Throughput เกิดขึ้น
คำว่า คอขวด หมายถึง มีกระบวนการบางกระบวนการที่เกิดการชะงักของ
Throughput ซึ่งส่งผลต่อ Throughput ของบริษัทโดยรวม
ดังนั้น หากเราจะมุ่งสู่ลีน สิ่งที่ต้องทำคือ การเพิ่ม
Throughput และ ลดคงคลัง, ลดต้นทุนการดำเนินการ ดังปรากฏในรูป
2 |
| |
ทำอย่างไร
จึงสามารถ นำลีน เข้าสู่องค์กรได้ |
จากประสบการณ์ของ ที่ปรึกษา เกมบะ เอสพีซี และ เอเอ็มซี
พบว่า อุปสรรคสำคัญที่ทำให้กลไกลีน ไม่ประสบความสำเร็จ
มาจาก เรื่องการบริหารจัดการ มากกว่า ความรู้ความเข้าใจทางเทคนิค
ตัวการจัดการ เพื่อนำลีนเข้าสู่องค์กร จะเกี่ยวข้องกับเรื่อง
ภาวะความเป็นผู้นำ, กลยุทธ์การบริหารผู้มีส่วนได้เสีย
(Stakeholder), การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change management)
หากพิจารณาในรูป 3 โมเดลของลีนจะประกอบด้วยส่วนกลยุทธ์ที่ระบุตัววัด
/ แนวทาง ของพื้นที่เป้าหมาย / แผนงาน, เทคโนโลยีที่เป็นเรื่อง
ความรู้ด้านอุปกรณ์ฮาร์ดแวร์ เพื่อปรับปรุงไลน์, คน ที่ถูกกำหนดเป็น
สมาชิกและผู้นำทีม, ท้ายสุดคือกระบวนการธุรกิจที่จำเป็นเร่งด่วนที่ต้องเป็นลีน |
แนวคิดที่ต้องสลาย เพื่อตั้งเป้าสู่องค์กรที่เป็นลีน
ต้องพยามเปลี่ยนทัศนคติของเหล่าผู้บริหารให้ได้ เสียก่อน
โดยวิธีการมิใช่การนั่งฟังการสัมมนา
ดังนั้น เพื่อให้มองเห็น เข้าใจ อย่างทะลุปรุโปร่ง การสัมมนา จึงต้องดำเนินการแบบ
ลองทำดูด้วยตนเอง (Simulation) เพื่อเปรียบเทียบกลไกของลีน กับ กลไกปัจจุบัน
แน่นอนว่า ในทางปฏิบัติแล้ว ผลภายหลังการสัมมนา เชิงปฏิบัติการ ดังกล่าว ให้ผลดียิ่งกว่าการชวนเชื่อเสียอีก
แต่ทว่า ลำพัง การสัมมนาผู้บริหาร เพื่อให้เห็นพ้อง และ ยอมรับลีนเข้ามาใช้ มิใช่
หนทาง แห่งความสำเร็จเพียงอย่างเดียว องค์กรควรต้องกำหนดรูปแบบโครงสร้างการดำเนินงานลีน
ที่เป็นรูปธรรม |
|
| |
บทบาทใหม่สำหรับผู้บริหาร,
ผู้จัดการและพนักงาน |
บทบาทของผู้บริหาร จะถูกกำหนด
ชื่อว่า ลีนแชมเปี้ยน (Champions) ซึ่งจะเป็นผู้บริหาร
หรือ ผู้จัดการของพื้นที่การผลิตที่สำคัญ รวมถึง ความมีอาวุโส
และเป็นผู้ที่กำหนดการเริ่มกระบวนการลีนเข้าสู่องค์กร
ตัวแชมเปี้ยนเองต้องได้รับการแนะนำให้รู้จักลีน ที่เขาต้องยอมรับมันว่าเป็น หนทางของการปรับปรุง
ที่ตนเองต้องเข้าไปผูกพัน ตั้งแต่ต้นจนจบ มิใช่ การสั่งการเท่านั้น
เราเรียนอะไรกัน ในการนำสัมมนา ลีนแชมเปี้ยน กันบ้าง กรณีการนำสัมมนาเชิงปฏิบัติการของลีน
แชมเปี้ยน จะเริ่มจากการละลายพฤติกรรม ความเชื่อ ทัศนคติ กระบวนการรับรู้ เรื่องการบริหารการผลิตแบบดั้งเดิม
ที่ปัจจุบันใช้กันอยู่ ไปสู่การเป็นลีน ด้วยการ จำลองการปฏิบัติการ (Simulation)
และเมื่อมีความเห็นสอดคล้องกับการเข้าใจว่า ทำไม กลไกการผลิตแบบเดิม จึงไม่เหมาะสมแล้ว
พวกเขาจึงค่อยถูกแนะนำให้รู้จักลีน
ในประสบการณ์ที่ผ่านมา ผู้บริหารที่ได้ลิ้มรส กระบวนการจำลองผล แล้วจะมีแรงต้านน้อยลง
และเริ่มพร้อมเตรียมตัว และจิตใจ ที่ปรารถนา จะนำลีนเข้าสู่องค์กร มีบ่อยครั้งในการนำสัมมนา
ที่เกมบะ เอสพีซี และ เอเอ็มซี จัดขึ้นสำหรับ ลีนแชมเปี้ยน ที่ผู้บริหารบางองค์กรส่ง
เจ้าหน้าที่ ที่มิสามารถ นำการเปลี่ยนแปลงในองค์กรได้ เข้าสู่การสัมมนา พวกเขามีประกายและกำลังใจที่จะผลักดัน
แต่ขาดอำนาจอย่างแท้จริงทำให้การก่อเกิดคลื่นกระแสลีนในองค์กร ไม่กระเพื่อมเท่าที่ควร |
ลีนแชมเปี้ยน คือ ผู้นำสาร ไปสื่อ
และ บอกกับพนักงาน, ซัพพลายเออร์ และลูกค้าว่า นี่คือสิ่งที่เราต้องทำและยืนหยัดเพื่อ
ซ้ำแล้ว ซ้ำเล่า จนให้ทุกคนเปิดใจยอมรับมัน ซึ่งสารที่ส่งไป
ต้องเกิดจากความเข้าใจ มิใช่ ท่องต่อมา ที่จะบอกให้เหล่าพนักงานได้ซาบซึ้งว่า
คุณค่า (Value) ใดที่ลูกค้าเราต้องการ และ พวกเขาจะตัดสินใจเลือกในเรื่องต่างๆ
เพื่อก่อเกิดผลต่อ Throughput ที่มีคุณค่าต่อลูกค้า,
คงคลัง และต้นทุนการดำเนินงานอย่างไร
ซึ่งในส่วนนี้ ภาวการณ์นำ ที่ประกอบด้วย การตั้งเป้าหมาย, การสร้างความหมายให้กับการบริหาร,
ความไว้วางใจ, การรู้จักตนเอง จะถูกนำมาประกอบกัน และ ส่งเสริมการนำลีนมาใช้จริงจัง
นอกจากบทบาทของ แชมเปี้ยน ที่ช่วยผลักดัน, ส่งเสริม, สร้างกระแสลีนในองค์กรแล้ว
ยังต้องมีผู้ขับเคลื่อน ทิศทาง, เป้าหมายให้เห็นผลทางปฏิบัติ ซึ่งเรียกบุคคลนี้ว่า
ลีนกัปตัน งานหลักที่ลีนกัปตัน ทำหน้าที่ เสมือนการนำพาเครื่องบิน บินสู่เป้าหมาย
ที่ลีน แชมเปี้ยน ตั้งไว้ ลีนกัปตันเอง จึงต้องมีความสามารถทั้งในแง่ เทคนิค การใช้เครื่องมือลีน,
ความเข้าใจอย่างกระจ่างของตัววัด, การบริหารทีม
หากขาด ลีนกัปตัน ที่แข็งแกร่ง และไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย ในการดำเนินโครงการลีน
การนำลีน เข้าสู่องค์กร มักจะพบปัญหาหลายประการ และไม่มีประสิทธิภาพ ลีนกัปตันต้องมี
ทักษะด้านเทคนิคการผลิตขององค์กรเอง และผู้มาเป็นลีนกัปตันคือผู้บริหารระดับกลางหรือผู้จัดการที่มีอนาคตไกล
ทั้งนี้ลีนกัปตัน จะทำหน้าที่หลากหลายทั้งเป็นผู้ให้แรงจูงใจ, ผู้บริหาร, โค้ช,
ผู้ดูแลผู้ร่วมงาน, ผู้เชี่ยวชาญการประยุกต์ใช้เครื่องมือลีน เพื่อเป็นสปริงบอร์ดนำไปสู่โอกาสอื่นๆ
ในการปรับปรุง
องค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นลีน จึงตั้งความหวังไว้ที่ลีนกัปตัน เป็นอย่างมาก หากจะเปรียบเทียบ
ความสัมพันธ์ของลีนแชมเปี้ยน กับ ลีนกัปตันแล้ว พบว่า ลีนแชมเปี้ยนเสมือน ผู้บังคับการหอการบิน
คอนเคลียร์ลู่วิ่ง และอุปสรรคการนำเครื่องขึ้น ขณะที่ลีนกัปตันเสมือน ผู้การการบินที่นำพาองค์กร
มุ่งสู่เป้าหมาย
อิทธิพลสำคัญที่ส่งผลต่อความสำเร็จของ ลีน คือ การที่ลีนกัปตันสามารถเข้าดำเนินการโดยได้รับความร่วมมือ
อย่างเข้าใจจริงจากบรรดาสต๊าฟในองค์กร
หากองค์กร ต้องการเร่งกระบวนการลีนให้เห็นผลชัดเจน ก็จำเป็นที่เขาต้องหาผู้ช่วย
ตำแหน่งของผู้ช่วย จึงสำคัญไม่ยิ่งหย่อนกว่า กัปตัน
ลีนโคไพล็อต (นักบินผู้ช่วย) เขาคือ ผู้ได้รับการฝึกอบรมทักษะการใช้เครื่องมือลีน
เฉพาะบางตัว ที่เกี่ยวข้อง ตัวเขามีบทบาทสำคัญในการใช้ลีนกับงานประจำที่รับผิดชอบ
รวมถึงการมุ่งมั่นในการไคเซ็น เพื่อลดความสูญเปล่าอย่างง่ายๆ ด้วย
ตำแหน่งสุดท้ายเพื่อบูรณาการ องค์กรให้เป็นองค์กรที่กระชับ (lean company) องค์กรอาจต้องมี
ผู้ที่เป็น ผู้เชี่ยวชาญลีน (Lean Master) เพื่อทำหน้าที่ ช่วยแนะนำ, กำหนดวิสัยทัศน์
ติดตามรายงานผลการปฏิบัติลีน เชื่อมโยงกับกลุ่ม ลีนกัปตัน ที่อาจมีหลายคน ให้มีทิศทางการดำเนินการลีนเป็นไปตามเป้าหมายเดียวกัน
นอกจากนี้ ลีนมาสเตอร์ ยังมีบทบาทสำคัญในการช่วยสอนเทคนิคต่างๆ เพื่อสร้าง ลีนกัปตัน
ให้มีจำนวนเพิ่มขึ้น และมีบทบาทนำในการเร่งกระตุ้นจำนวนของลีนโคไพล็อต ด้วย
ซึ่งบทบาทเหล่านี้ องค์กร ต้องมีการจัดระบบสาธารณูปโภค อำนวยความสะดวก, ตลอดจนผลตอบแทนที่เหมาะสมกับบุคคลตั้งแต่ระดับ
ลีนมาสเตอร์ ลงไป |
| |
พร้อมแล้วหรือยังที่จะเริ่มทำลีน |
องค์กรที่มุ่งหวังการทำลีน ให้เห็นผลสัมฤทธิ์ ต้องตอบคำถามข้างล่าง
ให้ชัดเจน เพื่อมั่นใจว่า เราพร้อมและจำเป็นที่จะต้องเป็นองค์กรที่กระชับ
- ปัจจุบัน ผู้บริหารและผู้จัดการทั้งหลาย ทราบหรือไม่ว่า
สินค้า/ผลิตภัณฑ์ใด ที่ทำเงินให้กับบริษัท
และตัวใดเป็นตัวถ่วง ต่อกระแสเงินสด (ผมเชื่อว่าข้อมูลนี้
หากพิจารณาแล้ว
อาจตกใจว่า มีผลิตภัณฑ์บางตัว ที่มีรอบกระแสเงินเข้ายาวกว่า
3-4 เดือน นับตั้งแต่วันที่มันถูกผลิตมา เช่น
พวกสินค้าเผื่อเข้าสต็อก)
- ในผลิตภัณฑ์ที่ทำเงิน และมีผลต่อกระแสเงินสด
มีตัวใดบ้างที่ความต้องการตลาดน้อยกว่า กำลังการผลิต
และ มีตัวใดบ้างความต้องการตลาดมีจำนวนมากกว่า
กำลังการผลิต (ท่านต้องพิจารณา ทั้งผลและแผนการดำเนินงาน)
- ปัจจุบัน องค์กร มีข้อมูลสำหรับ กำหนดปริมาณการผลิต
ของแต่ละผลิตภัณฑ์ที่ทำเงิน หรือไม่ โดยมีความถูกต้องมากกว่า
90% (ไม่ใช่ค่าประมาณหยาบๆ) ถ้ามี มันมีลักษณะใด
ต้องย่อยข้อมูลแบบใด
4. มีความสามารถด้านความเร็วในการย่อยวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์และรับเงินเข้าองค์กรด้วยเวลากี่วัน
และมีปัญหาการจัดส่งมากน้อยเพียงใด
|
แค่นี้ หากองค์กร ผ่านการตอบคำถาม ได้ว่าทราบข้อมูลเหล่านี้
นั่นชี้ให้เห็นว่า องค์กร พร้อมแล้วที่จะเริ่มต้นการเข้าสู่
องค์กรลีน |
| |
ก้าวย่างสู่ขั้นตอนการทำลีน
: ก้าวแรก |
ในประสบการณ์ของที่ปรึกษาเกมบะ เอสพีซี และ เอ เอ็ม
ซี พบว่า แต่ละองค์กรอาจมีความแตกต่างกัน จากภาวการณ์ผลิต,
เทคโนโลยี และปัญหาที่เผชิญอยู่ เช่น บางรายเผชิญกับปัญหาคอขวด
ที่ส่งผลต่อความต้องการของลูกค้าที่ต้องตอบสนอง ขณะบางรายเผชิญปัญหาเวลาสูญเปล่าในคอขวด
ไม่ว่าจะเป็นจากเครื่อง/จากวัสดุ/จากงานว่าง (Idle) โดยทั่วไป
จึงมักแนะนำขั้นตอน การจัดทำลีน ภายหลังองค์กรมีโครงสร้าง
ลีนแชมเปี้ยน, ลีนกัปตัน, ลีนโคไพล็อต แล้ว และกำหนดให้การฝึกอบรมทำไปขนานกับโครงการนำร่อง
โดยวัดผลที่สอดคล้องกับ Throughput, คงคลัง, ค่าใช้จ่ายการดำเนินงาน
ดังนี้
| ขั้น 1 |
Lean diagnosis & Identify
Waste |
| ขั้น 2 |
แนะนำทฤษฏีข้อจำกัด Theory of Constraint |
| ขั้น 3 |
ปรับปรุงทัศนคติ ต่อลีน Change Leadership |
| ขั้น 4 |
เริ่มการศึกษา คอขวด (Bottleneck) โดยอาจมีการใช้เครื่องมือต่างๆ
เช่น TOC,
Value Stream Mapping |
| ขั้น 5 |
Value Stream Management |
| ขั้น 6 |
Set up Time Reduction |
| ขั้น 7 |
Lean Visioning & Power
Team Set up |
โดยทั้ง 6 ขั้นตอน เป็นขั้นตอน ชุดแรก (Wave 1) เพื่อให้มีการริเริ่ม
ชี้บ่งนิสัยและพฤติกรรมกระบวนการ ที่ส่งผลต่อ Throughput
และคุณค่า (Value) ที่ลูกค้าได้รับ และเมื่อองค์กรก้าวข้าม
Wave 1 ผ่านการทำโครงการ จากโครงสร้างการบริหารของ Lean
Champion, Lean Captain, Lean co-pilot แล้ว จึงกระโจนสู่ลีนช่วง
2 (Wave 2) ต่อไป
หากองค์กร มีพื้นฐานของช่วงก้าวแรกที่มั่นคง ก็จะมั่นใจและมีการยอมรับในผลของลีน
เพื่อนำไปสู่การลดแรงเสียดทาน แรงต้านภายในในการริเริ่มลีนช่วงต่อๆ
ไปได้ และสร้างโอกาสประสบผลสำเร็จมากขึ้น |
| |
บทสรุป |
| การมุ่งสู่ความเป็นลีน ในตอนที่หนึ่ง คงพอจะทำให้ท่านผู้อ่านได้เห็นรูปแบบ
กระบวนการที่ใช้ เพื่อการ มุ่งสู่ องค์กรแบบลีน ที่เป็นภาคปฏิบัติ
อย่างไรก็ตาม บทความนี้ ได้ก้าวข้าม แนวทางเชิงทฤษฎี
ของลีน ที่เจมส์ วอร์แมค ได้นำเสนอหลักการไว้ในหนังสือ
Machine that Changed the world, และในหนังสือ Lean Thinking
: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation
ซึ่งหากท่านผู้อ่านสนใจก็อาจค้นคว้าจากวารสารอ้างอิงท้ายบทความ |
| |
วารสารอ้างอิง |
- Womack, J.P. & Jones, D.T. (1996). Lean Thinking
: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation.
New York : Simon & Schuster
- Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos,
D. (1990) The Machine that changed the world :
The story
of Lean Production. New York : Harper Collins Publishers.
- Eliyahu M. Goldratt (1997). Its Not Luck. North
River Press Publishing Corporation.
- Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox (1992) The Goal
: A Process of Ongoing Improvement2nd. North River
Press Publishing Corporation.
|
|
|
|
|
|
|
|
